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La Logistica - 5




La Logistica

1.1     L?outsourcing


Analogo discorso vale per l?attivit? di un?azienda che importa e distribuisce prodotti, che in questo caso conferisce al terzo tutta l?attivit? di importazione, di stoccaggio e di successiva distribuzione dei prodotti stessi.

Analizziamo quali sono i settori nei quali la terziarizzazione pu? generare delle economie:

  •       nelle fasi di stoccaggio, sia centralizzato che periferico, perch? mettendo assieme le merci di molti clienti si possono raggiungere dimensioni dello stoccaggio tali da giustificare l?adozione di sistemi di movimentazione e d?immagazzinamento 
    pi? sofisticati e automatizzati, che daranno luogo a costi unitari di gestione inferiori,

  •       nelle fasi di preparazione delle partite da spedire, perch? anche qui si possono raggiungere economie di gestione con una migliore organizzazione dei cicli e dei sistemi di lavoro, organizzazione permessa dall?aumento delle quantit? di merce da trattare,

  •       nel settore del trasporto e della distribuzione, in quanto possono essere raggruppate e consolidate partite da spedire per conto di pi? clienti: ottenendo cos? vantaggi e risparmi dal consolidamento delle spedizioni pur senza causare alcun pregiudizio per la qualit? del servizio, in quanto non si toccano la tempestivit? e la precisione delle consegne,

  •      nel settore dei sistemi informativi, perch? l?azienda che fornisce i servizi potr? dotarsi di sistemi informativi pi?  aggiornati e sofisticati per seguire l?operativit? della distribuzione,

  •       nell?impiego della manodopera, perch? sar? possibile impiegare particolari forme di incentivazione e anche estendere l?impiego a cooperative, cosa non sempre possibile in un?azienda di produzione.

Volendo mettere invece in evidenza la maggiore efficacia che ? possibile ottenere con l?utilizzo di un?organizzazione specializzata, si considerano i seguenti punti:

  •      una grande organizzazione potr? assicurare maggiore flessibilit? rispetto a variazioni di volumi, in ricevimento o  spedizione, potendo mettere a disposizione le risorse nel momento del bisogno; non ? detto che tutti i clienti di un 
    certo fornitore debbano avere contemporanee punte di movimentazione, mentre, in ogni caso, un?organizzazione specializzata riuscir? meglio a fronteggiare improvvise richieste di manodopera aggiuntiva.

  •       analogamente, una grossa organizzazione potr? assicurare una maggiore flessibilit? rispetto a variazioni nelle condizioni di consegna, permettendo cos? migliori risposte alle diverse richieste dei clienti, anche a quelle dell?ultimo momento; rispondendo a richieste di personalizzazioni, fornendo cos? un migliore servizio al cliente.

L?elemento discriminante tra un?offerta logistica qualificata e una dequalificata risiede, di fatto, nel grado di flessibilit? che viene garantita al cliente. In tale contesto, la flessibilit? consiste nella possibilit? offerta al cliente di modificare, nel tempo, i punti di stoccaggio sul territorio o i modelli distributivi, allo scopo di fronteggiare, efficacemente, la continua evoluzione dei prodotti, dei mercati e dei canali.
Tale flessibilit? pu? essere garantita soltanto dalle aziende di logistica di maggiori dimensioni perch? dotate, generalmente, di molti impianti di stoccaggio sparsi in tutta Europa e perch? servono un numero di clienti tale da riequilibrare, al loro interno, il fabbisogno di spazi. Queste imprese sono dotate, di solito, di propri modelli operativi, procedure e pacchetti software che permettono loro di trattare ogni cliente in modo personalizzato, minimizzando nel contempo gli investimenti.

Questa tabella mostra i principali vantaggi e limiti della terziarizzazione :

Terziarizzazione

Risultati attesi

Risultati effettivi

Vantaggi

Limiti

Qualit? del servizio

Misurazione del servizio

Concentrazione sul core business

Conflitti con il personale interno

Innovazione

Disponibilit? di competenze e Know-how

Riduzione dei costi

Rischio di opportunismo da parte del fornitore

Flessibilit?

Transizione e implementazione veloci

Variabilizzazione dei costi

Maggiori difficolt? di controllo

Controllo dei costi

Costi prevedibili e certi

Riduzione degli investimenti

Livello di servizio migliore e/o predefinito

Riduzione dei contatti diretti con il cliente finale

La tabella di seguito evidenzia  un elenco delle pi? grandi societ? di logistica in rapporto al giro d?affari e al numero di dipendenti.

I maggiori gestori europei nella logistica in conto terzi

Societ?

Nazione

Giro d?affari

(US$m)

N.

dipendenti

ASG AB

Svezia

120 (1996)

900

Bilspedition Inrikes AB

Svezia

2.386 (1997)

11.000

BOC Distribution Services

Gran Bretagna

500 (1996)

5.500

Dacher GmbH & Co.

Germania

1.152 (1997)

6.700

Danzas AG

Svizzera

3.269 (1996)

15.500

Dentressangle

Francia

481 (1996)

5.100

DFDS Transport

Danimarca

1.236 (1997)

4.000

Dubois Logistique

Francia

518 (1996)

2.900

Exel Logistics Ltd.

Gran Bretagna

2.463 (1996)

40.100

Faure & Machet

Francia

1.017 (1996)

1.400

Fiege Logistik GmbH & Co.

Germania

1.300 (1996)

4.000

GEFCO SA

Francia

1.395 (1996)

5.400

Geodis International

Francia

2.936 (1996)

16.800

Hays Logistics

Gran Bretagna

1.360 (1997)

15.000

Koninkijke Frans Maas Groep N.V.

Paesi Bassi

635 (1996)

5.000

Kuhne & Nagel Haus Int. AG

Svizzera

4.335 (1997)

12.300

Ocean Group plc

Gran Bretagna

1.908 (1997)

11.000

P&O Trans European

Gran Bretagna

813 (1997)

7.400

Panalpina

Svizzera

2.946 (1997)

9.500

Royal Nedlloyd N.V.

Paesi Bassi

3.530 (1996)

14.000

Salvesen Logistics Ltd.

Gran Bretagna

746 (1997)

14.500

Schenker Eurocargo

Germania

1.504 (1997)

9.300

Tecnologistica [1]

Italia

375 (1997)

2.000

Thyssen Haniel Logistics GmbH

Germania

1.744 (1997)

7.250

Tibbet & Britten

Gran Bretagna

1.500 (1997)

26.400

TNT Logistics

Paesi Bassi

1.500 (1997)

14.500

Transport Development Group plc

Gran Bretagna

By M. Vanoli




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